销售渠道常见问题解决
现实中，在销售渠道中存在着诸多令生产商头痛的问题，但是由于行业的差別、企业 的差別、产品的差别、市场的差别，也就没有固定模式可言了。而这些问题IS终都指向了 柒道冲突。因此,对渠道冲突解决的成效直接关系着销©渠道筲理能否实现企业化 效益的目标，同时也是生产商和分销商之间角力胜出的重要砝码。
1.销售渠道中存在的冲突
1)水平渠道冲突
指的是同一渠道模式中，同一层次渠道成员之间的冲突。可以是生产商与生产商之 间，也可以是商家与商家之间。前者实际上厲于不同品牌同类产品的渠道冲突；而后者产 生的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数敏做出合理的规划，使中间商为各 自的利益相互倾轧。广东佛山一拽陶瓷产品的特许经销商太多，距离又太近，以至相互竞 价，压低了它们的利润.。而同一销售地理区域的汽车经销商如果在价格和广告方面过于 激进就会招来其他经销商的不满。总之，生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了 获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，会在目标市场上展开名目繁多的“圈地运 动”，有时甚至不择手段，容易造成冲突。
2)垂直渠道冲突
指在同一渠道中，不同层次企业之间或者说生产商和商家之间的冲突，主要表现为价 格冲突、服务冲突、促销冲突和交易方式冲突，而且这种冲突较之水平渠道冲突要更为常 见。例如，某些批发商可能抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太 小，而提供的服务（如广告、推销等）太少。因此，中间商就不会执行制造商规定的价格、服 务和广告等策略；零售商对批发商或生产企业^可能也存在类似的不满。可口可乐公司就
曾经和它的瓶装商发生摩擦，因为后者也为可口可乐的竞争对手装瓶。
垂直渠道冲突也称作渠道上下冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取 直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下 游渠道的积极性。另一方面，当下游经销商的实力增强后,不甘心目前所处的地位，希望在 渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己 的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，也会使t下游渠道间产生芥蒂。
3)渠道系统间的冲突
渠道系统间的冲突也可以称为是多渠道冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不 断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统。渠道系统间的冲突指的是生产企业建立 多渠道营销系统后，不同渠道服务丁同一 S标市场时所产生的冲突。如汽车专卖店会因 为汽车超市里也有同样的车型而对汽车制造商产生不满。IBM直到1981年还只用自己 的销售部门推销其所有的产品，但当产品中增加微机后，在不到10年的时间里，它增加了 18条营销渠道,包括经销商、邮购、电话市场营销等，由于增加了苒销渠道，使各渠道之间 为争夺客户而产生矛盾，当一条渠道的成员销售额较大，而利润较少时，多渠道冲突将变 得更加激烈。
2.解决销售渠道冲突的对策
销售渠道冲突如果处理得不好,会严重影响企业市场营销目标的实现，其至会给企业 带来灭顶之灾。因此，解决渠道冲突时，应根据上文所述的渠道冲突产生的原因进行具体 问题具体分析，再选择适当有效的解决对策进行处理。
(1)积极性对策
①沟通。保证渠道畅通的一个很重要条件就是要实现渠道成员间的良好沟通。因 此,促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是渠道冲突筲理T.作的一个 重要方面-
其一，信息沟通：在同一个分销系统中一定要保持信息畅通。在现代市场经济条件 下，掌握信息的快慢、多少及其可靠程度往往关系到任何经营组织、个体的生死存亡。因 此，作为企业一定要建立相关的沟通机制，以实现渠道中的信息共享。
其二，人际沟通：在现实当中，生产企业常常对分销商的一些表现不满，例如：只强 调某一特定品牌_;其推销员对于产品的知识过于浅薄；未能充分运用企业提供的广告资 料;疏忽某些顾客；甚至其保存的记录有时居然会遗漏品牌名称。与他人沟通的关键就在 于，要善于从他人的角度看问题，“家家有本难念的经”，分销商也不例外。一种比较有效 的人际沟通方法，就是在两个或两个以上渠道成员之间交换成员。例如，本田公司的经理 就有可能在其分销商那里工作--段时间。这样，当他们回到自己的n作岗位上以后，彼此 之间就有了更好的了解，更容易从对方的角度考虑问题。
②激励。分销商需要激励以尽其职。使他们加人渠道的因素和条件已构成部分的 激励因素，但尚需生产者不断地督导和激励。生产者不只是利用分销商销售商品，也是把 商品出售给分销商。激励分销商要从以下几方面做起：
其一，权利和义务的规范和平衡：为了减少渠道冲突的发生，作为企业则首先要制定 有关政策，以规范渠道成员的权利和义务。特别要是注意以下四个方面。
•价格政策：为了鼓励分销商进货，或者为了保证企业产品足够的销售虽，企业可 制定一张价格表，对于不同类型的分销商给予不同的折扣；或者对于不同的进货 给予不同的折扣。对于该价格表的制定，企业一定要格外慎重，要合情合理。 因为分销商对于各种商品的价格及各种折扣、回扣都十分敏感。
•买卖条件：对于提早付款或按时付款的分销商，企业可根据其付款时间给予不同 折扣。这样可对分销商起到激励作用，同时对于企业的生产经营意识十分有利。 企业对于次品回收或价格调整做出适当的保证，这样既可解除分销商的后顾之 忧,也可鼓励分销商放手进货。
•分销商的地区权利：企业一定要明确每个分销商相应的地区权利。企业可能在 许多地区有特许经营人.对此，分销商尤为关注的是其邻近地区或同一地区有多 少特许经营人，以及他本人有多大特许权。因为，分销商都喜欢把自己所在地区 的所有交易权都归于自己。此外，企业在邻近地区或同一地区特许经营人的多 少，以及企业对特许经营人的特许权的承诺，均会影响到分销商的销路，从而影响 到分销商的积极性。闵此，企业对此一定要注意，要相应地给予分销商一定的地 区权利。
•双方应提供的特定服务内容：其内容包括供应商方面的，如广告宣传、资金帮助、 人员培训、装潢设计、设备维修等；也包括分销商方面的，如情报的提供、联合促 销、专人专场的销售等。为慎重起见，对于双方应提供的特定服务内容用条 约形式固定下来。条约规定的服务内容应使分销商满意，让其觉得有利可图，从 而愿意花大力气去推销企业的产品。当然，作为企业非常重要的就是要把握好双方 都满意的尺度。
其二,丰富激励的形式和措施：在规范了渠道成员的权利与义务的基础上，制造商还 可以制定-些对分销商的激励措施。例如：赋予分销商以经营权；开展促销活动；资 金资助；协助分销商搞好经营管理；提供情报；与分销商结成长期的伙伴关系或采取其他 的一些经济上的奖励。
③构建长期合作关系。构建长期合作关系既是激励分销商的一种方式，也是管理渠 道冲突的一种方式。
精明的企业常会与分销商建立长期合作关系，这类企业会详细了解它能从分销商那 里得到什么。所有这些都可以从市场覆盖面、产品可获得性、市场开发、寻找顾客、技术方 法与服务以及市场信息来测墩。同时，企业都希望分销商能支持其发展战略,并按照分销
商遵守企业有关策略的情形来建立报酬制度.
④建立产销战略联盟。管理渠道冲突有效的方法就是设法同渠道成员建立产销战 略联盟。所谓产销战略联盟,是指从企业的长远角度考虑,制造商与分销商之间通过签订协 议的方式,形成风险利益联盟体,按照商定的分销商策略和游戏规则，共同开发市场，共同承 担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。
当渠道面临外来威胁时，如出现了强有力的竞争渠道、立法的改变或消费者需求的改 变等情况，渠道成员会为实现他们的目标而紧密合作，如生存、市场份额、高品质、市场满 意度等、紧密合作则能够战胜威胁，这也可能使各渠道成员明白紧密合作追求共同的最终 目标的价值。而作为企业的渠道管理人员，不能只是被动地等待着渠道成员认识到追求 共同H标价值的那一天的到来，而应当主动创造条件，及早使渠道成员意识到紧密合作的 重要性。
(2)消极性对策
.对于营销渠道冲突的管理，除了以上积极的管理方法之外.在不得已的情况下.也得 采用一些看似是消极的方法。也就是说，在解决冲突的过程屮不是任何情况下都能够自 觉地达成-致，形成共同B标，分歧在多数情况下是必然存在的。消极性对策主要表现为 以下几种途径：
①谈判。谈判的目的在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解 决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成 员讨价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利 用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时,需要每一位成员形 成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
②调解。调解是这样的一个过程：第三方试图劝说争论双方，要么继续谈判。要么 考虑接受调解程序性的或是独立的建议。调解人一般会对情况有一个全新的看法，并且 能发现“局内人”所不能发现的机会。仅仅通过调解人的建议，方案就有可能变得可以接 受了。有效的调解可以成功地澄淸事实，保持对方的接触，寻求达成共识的可能的基础， 促使双方同意某些提议，而且监督协议的实施。
③仲裁。仲裁能够代替调解，它可以是强制的或自愿的。强制性的程序是：双方必 须按照法律规定服从于第三方做出最终和综合性的决定。利用仲裁解决问题时，需要第 三方的加人。也许仲裁方会提出一个建议，矛盾双方不一定都能接受。用仲裁来解决问 题很普遍，但事实上往往不能解决问题,主要是因为很少能找到一个合适的仲裁人，并a 提出一个大家都能接受的建议。
④法律手段。诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也 意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已经没有效果。
⑤清除替补。在分销商达不到分销合同所要求的条款时，就必须采用渠道成员清除 和替补的办法了。又如当分销商进行恶意的跨地区窜货销售，或是进行恶性的价格竞争， 而对制造商或是供应商的政策和双方的合同条款置之不理时，就得该出手时就出手 了——立即停止分销合同的执行,将对方“红牌”罚下场。
⑥退出。解决冲突的最后-种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠 道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿 意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原事业，必须有其他可供选 择的渠道。对于该公司而言，可供选择渠道成本至少;^应比现在大，除非它愿意花更大的 成本避免现有的矛盾^当水平性或垂直性冲突不可调和时，退出是一种可取的方法。从 现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。